Попробовать систему SCAN >
Поделиться Facebook VKontakte Twitter Google Plus
«Скотобаза», «ватка», «балаболы»: что делать, если сотрудник дискредитировал репутацию компании неосторожным публичным высказыванием?

«Скотобаза», «ватка», «балаболы»: что делать, если сотрудник дискредитировал репутацию компании неосторожным публичным высказыванием?

«СКАН» запускает серию интервью с PR-экспертами. Общая тема интервью — управление репутацией компании с помощью PR, журналистики, юридической экспертизы и технологий. В первом выпуске директор по развитию «СКАН» Юлия Михайлова обсудила с управляющим партнером PR-агентства Comunica Михаилом Умаровым, что делать PR-специалисту, обнаружившему, что его работодателя хейтит весь интернет, и можно ли вообще предотвратить подобные инциденты?
20 мая, 20:09 Twitter

Пару недель назад президент агропромышленного комплекса «Мираторг» Виктор Линник назвал россиян, критикующих запрет на ввоз хамона и пармезана, «балаболами». Высказывание быстро распространилось по СМИ и соцсетям. Возмущенные пользователи призывают бойкотировать продукцию компании.

По данным «СКАН», про инцидент написали более 1,5 тысяч раз. Индекс репутационного риска компании резко перешел в красную зону, хотя до этого был в зеленой, то есть репутация компании оказалась под угрозой.

Подобные истории происходят все чаще. В январе 2019 года заместитель гендиректора «Росгеологии» Руслан Горринг привлек внимание пользователей Рунета нецензурной бранью и компрометирующими высказываниями в адрес коллег. А начальник одного из отделов «Роскосмоса» назвал жителей хрущевок «скотобазой». Похожие кейсы есть в «портфолио» Reebok и Leroy Merlin.

ЮЛИЯ МИХАЙЛОВА: Какими должны быть первые действия PR-специалиста после того, как он осознал, что произошло?

МИХАИЛ УМАРОВ: Никаких резких движений. Главное — не наломать еще больше дров. Несколько главных шагов:

1. Собрать «антикризисный штаб» из представителей руководства, HR-службы и, конечно, PR. Антикризисный пиар — это системная и командная работа.

2. Согласовать позицию компании по произошедшему. Для этого нужно понять, какую целевую аудиторию задело высказывание. Каков масштаб проблемы: какие СМИ и что написали об инциденте. Должна ли компания извиниться или фраза вырвана из контекста и достаточно объяснить пользователям, как все обстояло в действительности.

Если компании нужно время, чтобы провести расследование, следует также сообщить об этом. Пока вы «отмалчиваетесь», пользователи и СМИ интерпретируют ситуацию так, как им больше хочется.

3. Донести до всех сотрудников компании информацию об инциденте. Объявить сотрудникам официальную позицию компании. Попросить не коммуницировать со СМИ лично.

4. Выбрать для коммуникации со СМИ одного человека. Ситуация усугубится, если сотрудники разных подразделений будут давать противоречивую информацию.

5. Написать текст официального сообщения от лица компании.

6. Опубликовать текст на собственных площадках компании — на сайте, в социальных сетях.

7. Выбрать важнейшие СМИ, до которых критично донести позицию компании. Связаться с каждым из них и максимально подробно и аргументированно изложить обстоятельства произошедшего.

8. Предоставлять пользователям и СМИ апдейты информации до того, как инцидент будет полностью исчерпан.

ЮЛИЯ МИХАЙЛОВА: Это все о медийной стороне конфликта. А какие реальные конструктивные действия может и должна предпринять компания?

МИХАИЛ УМАРОВ: Одно дело, если виновник инцидента — рядовой сотрудник. В этом случае компании часто проще всего расстаться с ним. Если автор — топ-менеджер или собственник компании, ситуация сложнее. Пиарщику странно комментировать слова своего руководителя. И в целом для пресс-службы это сложный кейс. «Закрыть» его должен сам автор.

ЮЛИЯ МИХАЙЛОВА: Но во многих случаях компании и вовсе ничего не делают для того, чтобы нивелировать или хотя бы остановить негатив. Нет даже формальных извинений. Почему так происходит?

МИХАИЛ УМАРОВ: Для многих до сих пор естественна реакция «спрятать голову в песок». И ждать, что все само «рассосется».

Но бывает и такое, что у компании нет четкой позиции по происходящему. В случае с Reebok, например, было ощущение растерянности. Во многих компаниях до сих пор нет такого направления, как корпоративные коммуникации. Пиарщики не заточены на разруливание кризисных кейсов, ориентированы на поддержку маркетинговых инициатив. И компании оказываются беспомощными при малейшей нештатной ситуации.

ЮЛИЯ МИХАЙЛОВА: Есть и еще одно очень распространенное на нашем рынке мнение — «все PR, кроме некролога» или «не бывает черного PR». Вы согласны с ним? Например, после инцидента с Reebok представители OZON.ru рассказывали об увеличении продаж товаров этого бренда.

МИХАИЛ УМАРОВ: Вопрос спорный. Даже если измерить медийных охват и сопоставить его с динамикой продаж во время и после кризиса, никто не сможет сказать, что было бы, если бы кризиса не было вовсе. Сослагательного наклонения не существует.

Мое мнение, что подобный хайп может не нанести вреда в двух случаях. Первый — это если ситуация не затрагивает качество самого продукта. Например, в случае с Reebok никто не подвергал сомнению качество кроссовок.

Кроме этого, «хайп» может быть полезен компании, имеющей «провокационный ДНК» в своей основе. Aviasales, Burger King и другие «хулиганы» постоянно бросают вызовы обществу. Хайп для них в любом виде приемлем, и от них его даже ждут. Но, опять же, он не должен затрагивать качество продукта.

ЮЛИЯ МИХАЙЛОВА: Работают ли угрозы разгневанных пользователях о бойкотировании продукции «провинившихся» компаний или это просто эмоциональные реакции?

МИХАИЛ УМАРОВ: Все индивидуально. Конечно, в краткосрочной перспективе такие акции протеста могут иметь эффект. Но долгосрочный эффект нужно измерять отдельно.

Возможно, российские компании пока не очень серьезно оценивают риски. Но мы можем посмотреть на Запад как на некий «магический кристалл». Общественные движения там более сильные и более заметные. Бизнес вынужден к ним прислушиваться.

Например, яркий инцидент произошел год назад в США со Starbucks.

12 апреля 2018 года двое темнокожих мужчин были арестованы в одной из кофеен по подозрению в нарушении общественного порядка. Они ждали своего друга за столиком заведения, но ничего не купили. Через некоторое время мужчины попытались пройти в уборную. Сотрудники заведения не пустили их в туалет, аргументировав это тем, что они так и не сделали заказ. Мужчины отказались добровольно покинуть заведение, тогда работники вызвали полицию. Приехавшие сотрудники надели на мужчин наручники и вывели их из кофейни.

Видео с задержанием, выложенное в Twitter, набрало почти 170 тысяч репостов, его посмотрели более 10 млн человек.

Видеосюжет вызвал очень негативную реакцию зрителей. Они обвиняли сотрудников Starbucks в дискриминации темнокожих и расизме и призывали к бойкоту сети. Генеральный директор Starbucks Кевин Джонсон лично извинился за произошедшее. Однако это удовлетворило не всех недовольных: мэр Филадельфии Джим Кенни заявил, что «этого недостаточно».

Тогда компания пошла на масштабный, креативный и весьма дорогостоящий шаг. 8 тысяч кофеен Starbucks в США почти на день прекратили работу для проведения тренинга по борьбе с расизмом для 175 тысяч сотрудников.

Starbucks мог «забить» на реакцию пользователей. Но компания решила не рисковать своей репутацией. И не ограничилась «тактическим» решением проблемы — например, увольнением работников конкретной кофейни. Зато многомиллионные потери помогли ей «перекрыть» негатив.

ЮЛИЯ МИХАЙЛОВА: Количество подобных историй будет расти?

МИХАИЛ УМАРОВ: Риск возникновения таких ситуаций растет по мере распространения соцсетей и мессенджеров. Если раньше такие кейсы были экзотикой, которую разбирали на пиар-конференциях, сейчас ситуации становятся почти нормой для бизнеса. Любой может попасть «под раздачу».

ЮЛИЯ МИХАЙЛОВА: Что может сделать PR-специалист для предотвращения подобных инцидентов? Целесообразно ли создавать регламенты поведения в соцсетях?

Инициировать подобные регламенты должен пиарщик, поскольку репутационные риски компании — зона ответственности PR-служб. Однако вовлечены в процесс будут и первые лица компании, и HR-службы. Но одно дело — сделать регламент, совсем другое — заставить все работать.

В обсуждении таких стратегий должны принимать непосредственное участие сотрудники, чтобы это не насаждалось «сверху».

Заказать тестовый доступ >
SCAN Система комплексного анализа новостей Перейти на сайт >
Мы в соцсетях
Заявка на предоставление доступа
Удобное время для звонка
Введите код
code
Настоящим даю свое согласие ЗАО «Интерфакс» на обработку, в том числе сбор, систематизацию, накопление, хранение, уточнение, моих персональных данных, перечисленных в настоящей форме, с целью предоставления мне демо-доступа к сетевому изданию «Информационный ресурс СКАН». Данное согласие действует бессрочно и может быть в любой момент отозвано по письменному уведомлению на адрес ЗАО «Интерфакс»: 127006, Москва, ул. 1-ая Тверская-Ямская, д. 2, стр. 1